安踏这个运动品牌想必大家都知道，对它的印象应该是中端、三四线为主，品牌力和耐克、阿迪存在一定差距。但是看一看它的股价，十年涨了30倍，目前市值千亿，国内运动服饰市值排名第一。

这不禁让人产生疑问，一家品牌力一般的企业如何做到十年30倍并支撑起千亿市值？核心是差异化的战略及优秀的执行力。下面我们将从行业，公司战略和业务执行三个层面来具体回答。

首先，行业层面：

市场规模方面，运动鞋服市场规模大且增速快。我国运动鞋服市场亿，规模巨大，存在孕育大市值公司的土壤。

增速方面，在行业调整期结束后，年开始保持在10%以上。运动鞋服的增速是快于整体服装的，说明服装运动化的趋势是存在的。这一点想想爱穿运动鞋加T恤的程序员，不仅在计算机方面，而且在衣着方面好像也不断改变着世界。

行业特性方面，用户注重专业性，黏性高，是一条优质赛道。这个很好理解，设想如果你想买衬衫、休闲裤，那你一定会去商场逛一逛再决定买哪个品牌，而如果你想买运动鞋，你首先想到的一定是耐克或阿迪！

看一下全球市场，运动服饰的集中度远高于其他服饰品类，并且集中度还呈现不断提升的趋势。这一特性决定了运动品牌能够凭借产品和品牌来积累优势，不断获取更多的份额，可见运动品牌是一条服饰中最为优质的赛道。

竞争格局方面，耐克阿迪强者恒强，国产品牌只有安踏份额持续提升。耐克和阿迪的份额不断提升，说明运动服饰行业确实是强者恒强，由于在产品研发和品牌认可度方面有着绝对的优势，国内竞争对手难以抵挡。

说起国内品牌，不得不提原来的老大李宁。体操王子李宁创办自己同名品牌，成功商业转型的佳话犹在耳边。08年作为奥运主火炬手，更是将品牌推向了新的高度。

但正是过去飞速的发展和强烈的民族荣誉感让李宁选择了一条错误的战略道路。李宁10年提高产品价格，一二线城市开店，直接与耐克阿迪正面竞争。这场实力悬殊的较量注定以失败告终，叠加上行业调整，李宁的份额从10年的9.7，下滑到13年的5.1，接近腰斩。在此期间，又经历了管理层大换血，直营战略失误等，直至15年创始人李宁回归，业绩才有所起色。李宁的故事也直接反映了耐克阿迪在中高端专业市场超强的竞争实力。

看了李宁的故事，假如你作为安踏的领导人，你会选择什么样的战略呢？下面看一下安踏的战略选择是否和你的想法一致。

其次，公司战略层面：

安踏的战略选择归根到底三个字：差异化。永远避免与耐克阿迪正面竞争！对于差异化战略多数人的理解是做高端、有技术含量的东西，但这并不全面。差异化本质是避免与最强对手的直接竞争，充分发挥自身独特的优势。专注做中低端，专注三四线市场也是差异化战略的一种。下面是安踏各个阶段的战略。

第一阶段，12年，继续专注大众品牌路线，提出零售转型。-是运动服饰的黄金十年，经历了粗放的跑马圈地时代，11年库存高企，行业进入调整期。在此背景下，安踏坚定走中端路线，坚定在三四线城市发展，坚定提升运营效率和客户体验。

安踏选择这样的战略，有以下几个好处，第一，在价位和区域上与耐克阿迪形成差异。耐克、阿迪定位中高端，主攻一二线城市。而安踏避其锋芒，养精蓄锐。第二，面对国内品牌竞争，安踏在运营和客户体验方面保持领先。国内李宁战略失误后，安踏自然成为老大，并且通过持续的改善运营效率和改善客户体验来保持领先。

第二阶段，15年，多品牌战略有所成效，FILA开始放量。在消费升级的大趋势下，一家公司永远做低端产品是没有前途的，那么安踏怎么才能成功拓展自身中高端品牌呢？答案仍然是差异化。安踏09年从百丽手中买入FILA大中华区业务，FILA原先定位专业功能性运动品牌，与耐克阿迪竞争不占优势，08年亏损万元。安踏接手后，改造成中高端运动休闲品牌，与耐克阿迪专业功能性定位形成差异。

第三阶段，18年，收购AMERSPORT，开启国际化战略。具体来看下收购标的拥有品牌，加拿大高端户外装备品牌Arcteryx(始祖鸟)、法国山地户外越野品牌Salomon(萨洛蒙)、美国网球装备品牌Wilson(威尔逊)、奥地利滑雪板品牌AtomicSkis、奥地利滑雪装备品牌Atomic、芬兰运动腕表等户外装备品牌Suunto和美国跑步机品牌Precor等品牌。很显然主要以户外运动品牌为主，又与耐克阿迪形成差异。

那么战略明确后，具体执行怎么样呢？我们来看下业务执行层面的效果。

再次，业务执行层面：

业务执行的是人，首先管理团队，能力和动力兼具。

管理团队丁氏家族+职业经理人，稳定务实，保证执行能力。

CEO丁世忠强调要真正了解生意，每年要走访家门店，高管每月需轮岗一次店长，高管对于终端销售十分了解，务实是其特点。

同时安踏也积极引入职业经理人，销售总监吴永华和品牌总监郑捷的加入也让高管团队更为专业。其中郑捷曾为阿迪达斯中国销售总监和锐步中国总经理。管理团队合作超过十年，经验丰富，执行力强。

团队激励充分，保证动力。

COO赖世贤、执行董事王文默和吴永华、品牌总监郑捷均持股。高管持股，执行动力充足。

具体业务：主品牌稳健增长，运营效率高

公司以主品牌为主，以整体营收代替主品牌。增速上13H2转正，是最早走出行业调整的公司。可见其零售转型战略执行成功。增速始终高于国内竞争对手，优势不断扩大。

运营效率方面，安踏存货周转最优。存货是服装行业的关键因素，在存货周转天数方面，安踏73天的周转天数远低于竞争对手。可见安踏的管理能力，零售转型效果显着。

应收账款周转也最优。安踏应收账款周转天数同行最低，也反映其对于下游的议价能力强和管理效率高。

FILA成为公司增长的新引擎，标志着多品牌运营成功

10年FILA聘请曾任职于欧莱雅、LacosteLacoste的姚伟雄先生担任中国区总裁，并聘请高圆圆、陈坤和王源担任代言人。安踏将FILA重新定位为中高端运动休闲品牌。

09年FILA收入0.77亿元，17年收入45亿元，占安踏营收约30%，10-17年复合增速50%。门店从09年的60家增长到17年的家。

将收购品牌运营焕发活力是一件非常困难的事情。乐途被李宁（）收购后，连年亏损；贵人鸟拿下AND1后石沉大海，而FILA在安踏手上起死回生，充分显示了安踏的品牌运营能力。后续安踏还有英国健步品牌Sprandi、日本高端品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON四大品牌接棒业绩增长。

收购AMERSPORT，开启国际化

以安踏为首的财团以46.6亿欧元（大约亿人民币）并购AMER，参与方包括方源资本、腾讯以及LULULEMON创始人，安踏占股58%。最迟二季度完成收购，收购后暂时不并表。长期来看，为安踏国际化发展奠定基础。

最后总结，安踏一家品牌力一般的企业如何做到十年30倍并支撑起千亿市值？

行业层面，市场规模大且增速快；用户注重专业性，黏性高，是一条优质赛道。公司战略层面，始终坚持差异化，避开与耐克阿迪正面竞争。业务执行层面，高管务实，能力与动力兼具；主品牌品牌运营效率高，FILA快速增长，将差异化战略充分落实。

启示：消费大牛股并不一定是品牌最强的公司，最重要的是选择正确的战略并坚定执行。中国消费分层明显，关键是各品牌能否结合自身特点找准目标客户群体。从这个角度来看，是否珀莱雅、周大生、拼多多也值得一看呢？